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23/12/14

¿No se puede?

Nuestro decir y pensar está condicionado por nuestros pisos filosóficos y/o por los intereses que deseamos construir en nuestros contextos al momento de hablar.


"NO VEMOS EL MUNDO COMO ES, SINO COMO SOMOS” (TALMUD)

No tenemos acceso a la realidad tal cual esta es, sino como cada uno de nosotros la percibimos o interpretamos a través de nuestra cultura, creencias e intereses particulares. No discutimos el acceso a los hechos que construyen parte de dicha realidad, sino que proponemos que “construimos” la realidad al seleccionar, articular e interpretar los datos desde nuestra particular manera de ser (Peter Senge: La Quinta Disciplina).
De este modo la tan mentada “objetividad” queda reducida a los espacios de consenso social (afirmaciones u hechos), no al campo de la interpretación. Hacernos cargo de esta posibilidad (que lo que vemos y cómo juzgamos el mundo habla primariamente de nosotros, de nuestras categorías y creencias) es una condición necesaria para “ver” los propios límites.

NO COLAPSAR LOS DOMINIOS DE FACTICIDAD Y POSIBILIDAD

A partir de nuestra capacidad de emitir juicios, los seres humanos podemos hacer una distinción fundamental entre dos dominios diferentes:
•  Dominio de la facticidad: que tiene que ver con los hechos de la historia que no pueden ser cambiados. Actuemos como actuemos, hagamos lo que hagamos, las cosas del pasado van a seguir tal como fueron.
•  Dominio de la posibilidad: que tiene que ver con las situaciones que conforman lo que consideramos que permite ser cambiado, que nos permite posibilidades de acción.
Dentro de las facticidades, encontramos las ontológicas, frente a las cuales los seres humanos no tenemos la capacidad de cambiarlas; y las históricas. Estas últimas se caracterizan por cuanto pueden disolverse como facticidad con el cambio de las condiciones históricas.
Esto no implica que si “existe la posibilidad” de su ocurrencia, hace falta que alguien o algunos se comprometan a las acciones necesarias para liderar dicha transformación.
Entonces, la declaración de imposibilidad (no se puede) es un juicio (también lo llamaremos opinión) y como tal requiere ser fundado.


El líder se compromete mas allá de lo que él o el equipo sabe hacer o de la capacidad de influir en las relaciones que tiene él o el equipo, en este momento, para el logro de resultados.
Al intentar fundar el juicio de imposibilidad es posible que nos demos cuenta que es un juicio infundado y salgamos del espacio del “no se puede”. Pero en ocasiones no podemos fundar el juicio de imposibilidad y a pesar de ello lo sostenemos dadas las emociones (como miedo o inseguridad) que implicaría el juicio contrario.
Entonces nos resignamos. Reconocer la resignación puede ser el primer paso para superar este límite.
Y si llegamos a la conclusión que el juicio (de no poder) está bien fundado, es decir, que no se pudo hasta el momento; allí es donde aparece el espacio para liderar y producir las nuevas acciones que abran o permitan el juicio contrario.

LOS LÍMITES DEL LIDERAZGO RESIDEN EN NUESTRA CAPACIDAD PARA COMPROMETERNOS

Las personas más comprometidas tienen la capacidad de lograr todo lo que se propongan.
La clave está en donde se pone el origen de los límites. Tradicionalmente aparecen dos opciones. Decir “no se puede” por tales o cuales causas externas, convirtiendo en un hecho que no se puede, restando poder o limitando las posibilidades de hacerse cargo de las circunstancias, ya que son ajenas. La otra opción hacerse cargo de las posibilidades: “por ahora no puedo”. Es aquí donde entonces aparece el primer límite, nuestra capacidad para distinguir la fuente o el origen desde donde explicamos que “no se puede”.
Estas proposiciones tienen que ver con el motor o la llave que tenemos los seres humanos para sobreponernos a los límites: el compromiso. En una ocasión un entrenador me dijo una frase con la que comprendí el poder del significado que dan los que lideran a la palabra compromiso: “La persona está comprometida cuando no hay posibilidad que lo que quiere no suceda”.
Vivir, desde la humildad, siendo conscientes de que no podemos controlar los resultados y que no somos omnipotentes, puede ampliar fuertemente nuestros límites actuales.

LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Liderar es la posibilidad de todo ser humano de producir transformaciones en sus “realidades contextuales” para lograr resultados extraordinarios sostenibles, en cualquiera de sus dominios de vida: personal, familiar, empresario, ciudadano y, por qué no, global.
Comprometerse a visiones que están fuera de la línea histórica actual implica producir acciones extraordinarias, y sostenerlas mientras no aparezcan los resultados o hasta que el contexto sea capaz de sostener el nuevo tipo de resultados, antes extraordinarios, ahora ordinarios. Ejemplos de este tipo tenemos muchos a lo largo de la historia del hombre, la pregunta podría ser: ¿quién liderará las siguientes transformaciones? ¿y las suyas?
Hablamos de liderazgo, cuando aparece el fenómeno social a través del cual varias personas comparten una visión, y se comprometen a intercalarse en el rol de líder y en el de seguidores (según haga falta) para introducirse en el proceso de aprendizaje colectivo a través del cual aprender a realizar las “acciones extraordinarias” que requiere la visión compartida.

LÍMITES CULTURALES DE LAS PERSONAS

Si entendemos al “sentido común” como aquellas reglas culturales subyacentes que los miembros de una organización o sociedad deberíamos tener, y a la cultura como el conjunto de hábitos que producen los resultados ordinarios en los que vivimos, entonces producir resultados extraordinarios implicará en muchas
ocasiones a quienes participan del liderazgo, romper con dicha estructura de “sentidos comunes actuales”.
Esta ruptura no implica a todos los aspectos de la cultura ni de sus valores, sino de aquellos que entendemos que nos cierran posibilidades.
El líder al comprometerse con la producción de “nuevas estructuras de posibilidades” escucha las creencias culturales que inhiben o potencian dichas posibilidades. Para ello desarrolla competencias para:
•  Distinguir los espacios de posibilidad de los espacios de facticidad.
•  Escuchar los prejuicios del contexto.
La efectividad del líder estará basada no en resistir a dichos límites culturales, sino en tener la habilidad de proponer nuevas creencias que la gente juzgue que le abren mayores posibilidades que las anteriores y acompañarlos en el proceso (de aprendizaje) de sentirse más poderosos con las nuevas.
Declararme aprendiz tiene que ver con asumir el poder de reconocer nuestros límites actuales y accionar en consecuencia.


PODER

“No hacemos lo que queremos sino lo que podemos” (Alejandro Marchesan).
El líder se compromete mas allá de lo que él o el equipo sabe hacer o de la capacidad de influir en las relaciones que tiene él o el equipo, en este momento, para el logro de resultados. Es la capacidad de comprometerse más allá de sus posibilidades actuales lo que le da poder a una visión.
El significado de la palabra compromiso para un líder, incluye las áreas de ceguera (no tener todos los “cómo”), dado que conseguir resultados “extraordinarios” lo llevará necesariamente a dichas áreas. Dado el compromiso a producir la visión, líder y liderados aprenden a disfrutar de dicho espacio de incertidumbre y descubrimiento.

ROL DEL APRENDIZAJE EN LA TRANSFORMACIÓN

Mientras el compromiso con la visión compartida sea superior que la explicación que sostiene que no se puede, el equipo vivirá en un espacio de posibilidades donde las limitaciones (posibles, no las fácticas) aparecen como temporales y el aprendizaje como la llave de dicha puerta.
Definimos aprender como el proceso de desarrollar capacidad de acción efectiva para producir resultados que antes no se en-contraban al alcance.
Este proceso visto desde su lado emocional hace aparecer a la paradójica “Serena Ambición” como la emocionalidad que sirve de contexto a los miembros del equipo. Sereno ante las posibilidades que pudimos y ante las que no pudimos crear en el pasado y ambiciosos ante las posibilidades de aprendizaje presente y por tanto de las nuevas acciones que serán posibles dado dicho proceso.
Declararme aprendiz tiene que ver con asumir el poder de reconocer nuestros límites actuales y accionar en consecuencia. De este modo, “poder y aprendizaje” se conjugan juntos.
Entonces ahora propongo: “No hacemos lo que queremos sino lo que nuestras capacidades crecientes nos permiten hoy”.
Embarcarse en dicho proceso implica atravesar las zonas de aprendizaje.

ZONAS DE APRENDIZAJE Y SUS LIMITANTES

Dado que el proceso de liderar visiones extra-ordinarias, implica que no sabremos “cómo hacerlo”, el aprendizaje adquiere un rol central en el proceso de transformar relaciones, equipos, organizaciones o sociedades. Dicho espacio reconoce varias zonas:
- La zona de comodidad: Muchas personas suelen no estar dispuestos a comprometerse con el espacio de la posibilidad, ya sea porque se resignan a la deriva circunstancial o porque simplemente están comprometidos con otros espacios de interés. Estar permanentemente en esta zona de comodidad reconoce al menos dos límites: evita las incertidumbres e incomodidades de ir contra corriente, cerrando de esta forma la posibilidad de aumentar el riesgo a los fracasos por entrar en áreas desconocidas. Además comienza a teñir de imposibilidades el mundo que vemos respecto al diseño y a la construcción del futuro y nos acostumbramos a no estar siendo protagonistas.
- La zona de transformación: Cuando estamos dispuestos a superar los límites de la zona de comodidad como líderes podemos reconocer los siguientes nuevos límites: capacidad para declarar una visión que haga sentido y que sea escuchada por cada miembro como desafiante y posible por el equipo. Potenciar la visión declarada con la mirada de los aliados al proyecto. Asistir a los miembros del equipo ante los límites de cada uno. Y sostener la visión compartida, a sí mismo y a los miembros del equipo mientras los resultados no acompañan el proceso de transformación.
- La zona inmovilizante: En ocasiones focalizamos toda nuestra atención en la imposibilidad de los desafíos futuros. Esto nos lleva a la imposibilidad. Si no proponemos visiones de futuro-presente, es decir, visiones cuya acción suceda ahora, entonces es fácil caer en el límite de no pasar a la acción.

CONCLUSIONES

Como decía Henry Ford, “tanto si piensas que puedes, como si piensas que no puedes, estás en lo cierto”.
Algunos interrogantes pueden llamarnos a la reflexión:
- ¿Sus límites son externos o internos? ¿Puede observar las consecuencias prácticas de la pregunta anterior?
- En su equipo u organización, ¿quién es responsable por los límites de las personas?
- ¿Le es posible a Ud. invitar a personas a que se comprometan más allá de lo que saben hacer?
- ¿Qué no está viendo el autor de este artículo?
- ¿Quiénes somos frente a nuestros límites? ¿Es siempre nuestra decisión? (Víctor Frankl).
- Vivir en el espacio de las inquietudes del ayer, ¿Puede limitarnos a hacernos cargo de las preguntas del mañana? (Eric Hoffer).


Fuente: Revista UCEMA Mayo 2011.
Autor: Ignacio Bossi, profesor de Liderazgo y Negociación, UCEMA.

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