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27/11/14

El talento en los ejecutivos

La detección y retención de talentos es una problemática a la cual se enfrentan todas las organizaciones, sea cual fuere el sector en el que se desarrollen, su tamaño y su origen. Eduardo Suárez Battán, Socio de la Consultora Suárez Battán & Asociados, respondió a la Revista UCEMA ocho preguntas para esclarecer inquietudes fundamentales respecto al talento en los ejecutivos argentinos.

1.- ¿Qué se entiende por “talento”?

El talento, según la Real Academia Española (RAE), refiere a la persona inteligente o apta para determinada ocupación: inteligente, en el sentido que entiende y comprende, tiene la capacidad de resolver problemas dado que tiene las habilidades, destrezas y la experiencia necesaria para ello; apta, en el sentido que puede operar competentemente en una determinada actividad debido a su capacidad y disposición para el buen desempeño de la ocupación.
En un nivel coloquial, el talento se puede considerar como una habilidad o aptitud potencial. Lo es en el sentido que una persona dispone de una serie de características o aptitudes que luego puede o no llegar a desarrollar, o desplegarlas a un ritmo mayor o menor en función de diversas variables que se pueda encontrar en su desempeño.
Por lo tanto, podemos afirmar que el talento es un concepto complejo ya que asume características difíciles de objetivar en relación al presente. El desafío de un headhunter y de su equipo es no sólo detectar este talento en el mercado, sino también asegurarse que una persona podrá utilizar su talento para realizar actividades que quizás hoy no realiza y, además, que podrá adaptarse y hacerlo en el nuevo ambiente o entorno en el que le tocará trabajar.

2.- ¿Puede hablarse de "talento" sin decir "para qué"?

Si bien es habitual que uno “sienta” que alguien tiene algún tipo de talento, esto no se puede realmente detectar o comprobar hasta que está referido a alguna actividad. Es decir, no existe talento en abstracto, los ejecutivos no son buenos o malos fuera de contexto sino buenos o malos, más o menos talentosos, en relación a la posición que ocupan.

3.- ¿La búsqueda e incorporación de talento, debería realizarse en forma "masiva" o "selectiva"?

Más que masiva o selectivamente, lo importante es que se haga en forma permanente. Sin embargo, tampoco se necesitan “estrellas” en todas las áreas. Es como en un equipo de fútbol: necesito un talentoso número 10 pero también un gran arquero que no necesariamente tiene que sobresalir por ser habilidoso sino, más bien, por su eficiencia para atajar todo. A su manera es talentoso, pero lo que se requiere de él es más su eficiencia que su talento. Esto hace que los equipos estén balanceados y rindan mejor.

4.- ¿Qué son las “competencias”?

Las competencias son un conjunto de comportamientos, conocimientos, destrezas y habilidades que pueden impactar en forma directa en el desempeño de un profesional dentro de una empresa u organización. Las competencias definirán la manera en que se hacen las cosas, es decir, son habilidades, rasgos de personalidad y características propias de cada profesional que se ponen en evidencia cuando hace su trabajo. Hay competencias duras relacionadas con la inteligencia racional y competencias blandas relacionadas con la inteligencia emocional. Las primeras son el pensamiento estratégico, el conocimiento del negocio, la orientación a resultados, el desarrollo profesional. Las blandas son el liderazgo, la habilidad para ser agente de cambio, la innovación, el espíritu de colaboración y la multiculturalidad. Las primeras se pueden adquirir más fácilmente y son las que más se ejercitan al comienzo de la carrera profesional. Las competencias blandas vienen dentro de cada uno de nosotros y generalmente se van desarrollando a medida que se va escalando en responsabilidades dentro de un ámbito gerencial. Sin embargo, son más difíciles de desarrollar porque están dentro de nuestro ADN y son clave en la vida profesional porque sólo teniendo un nivel adecuado de cada una de ellas se podrá avanzar dentro de la estructura corporativa.

5.- ¿Existen prácticas extendidas para retribuir el talento en forma diferencial?

Existen algunas prácticas extendidas que han utilizado la mayoría de las grandes corporaciones y que luego han ido permeando a las pymes. Para aplicarlas es clave conocer bien a los ejecutivos y gerentes. Sin un primer diagnóstico y confirmación del mismo a través del desempeño no podremos poner en práctica las herramientas que existen para retribuir al talento en forma diferencial. Yendo al tema más específico de estas herramientas, podemos indicar que se basan en paquetes de compensación diferentes donde no sólo cuenta el fijo y el variable de corto plazo sino algún elemento de largo plazo, ya sea stock options (un tanto devaluado), restricted options, incentivos monetarios acumulables y pagados a lo largo de varios años y varios más que dependen de la situación societaria de cada empresa. Pero no sólo de plata vive el hombre. 
También es clave pensar en la carrera, en los desafíos que tiene que encontrar el ejecutivo para continuar desarrollándose, en las experiencias que debe “vivir” y en las “pruebas” que debe superar.

6.- Las personas talentosas, ¿por qué tipo de organizaciones se sienten atraídas?

Aquellos que perciben que tienen talento y que además tienen el carácter y el “drive” para asumir riesgos, sienten la necesidad de superarse permanentemente enfrentando nuevos desafíos. Así se sienten atraídos a participar o competir en lugares donde puedan enfrentarlos. Las grandes corporaciones dejaron de ser el único lugar donde aspirar a trabajar. El mundo es más plano que nunca y la tecnología ha multiplicado las oportunidades de poner el talento en práctica. Lo importante es juntarse con otros que también tienen talento y así sinergizar el propio. Los jóvenes profesionales de hoy son un claro ejemplo que marca tendencias, la generación Y (los nacidos a partir del año 1980) está muy conciente de esto y elige las empresas por factores que antes no se tenían en cuenta. Las personas no sólo quieren trabajar sino también disfrutar de la vida (mayor equilibrio entre lo laboral y lo personal) por lo que no están motivados a poner en disponibilidad su talento ni “full time” ni “full life”.

7.- Hay una suerte de mito generalizado sobre el supuesto talento de los profesionales y ejecutivos argentinos y su éxito en el exterior. ¿Cuánto hay de verdad y por qué?

Hay muchos ejecutivos y profesionales argentinos que han tenido éxito en el exterior. Estos tienen ciertas habilidades y background que los han diferenciado y que permitieron generalizar esta idea que los argentinos somos “Gardel” en todo el mundo. Yo sería más cauto ya que no sólo hay muchos argentinos que no triunfaron en el exterior, sino que además como argentinos no somos muy humildes que digamos.
De todas maneras, creo que los argentinos (particularmente los ejecutivos) tenemos ciertas cualidades que nos dan buenas chances de triunfar. Somos más internacionales en nuestro pensamiento, tenemos una educación bastante buena y amplia, en general manejamos el idioma inglés, somos más multifacéticos y estamos muy acostumbrados a continuos cambios políticos y económicos. Todo esto nos permite jugar de igual a igual con otros ejecutivos del mundo y poder, muchas veces, triunfar.

8.- ¿Qué le recomendaría a los profesionales que desean ser candidatos en búsquedas ejecutivas?

Dependerá en qué etapa de su carrera esté el profesional. Si es alguien que recién está encaminando su carrera profesional luego de terminar sus estudios universitarios o de cursar algún máster a temprana edad (menos de los 30 años), le diría que es clave planificar la carrera. La planificación de la carrera profesional es un proceso continuo donde uno debe tomar decisiones y luego actuar en función de cómo ir logrando ciertos objetivos de carrera.
Para eso hay que saber cuáles son los intereses y habilidades individuales para diseñar las experiencias profesionales y adquirir los conocimientos necesarios para poder llegar a las metas determinadas. A quienes estén en una etapa más avanzada de su carrera profesional (en los 40 años) les diría que están en el apogeo de sus carreras y que aquí ya deben haber podido conocerse lo mejor posible en cuanto a su nivel de competencias y forma de ser para poder acrecentarlas. Teniendo un buen balance de desarrollo de las competencias duras y blandas podrán asegurarse una carrera de alto impacto.


Autor: Eduardo Suárez Battán, Socio de la Consultora Suárez Battán & Asociados
Fuente: Revista UCEMA, Agosto 2011

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