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6/1/15

#Feedback #contributivo

¿Para qué dar feedback y cómo hacerlo en forma que contribuya?

Cuando se trata de conducir un barco, la función del piloto es corregir la tendencia ‘natural’ del barco a desviarse del rumbo establecido para el viaje. El viento, las olas, las corrientes del océano y los defectos del casco del barco contribuyen a desviarlo del  rumbo que quiere alcanzar. El piloto, en base a sus habilidades, utiliza diversos instrumentos y recursos como ayudas portuarias,  brújulas y seguimiento satelital, que le permiten re-establecer el  rumbo. La relación entre fuerzas que hacen desviar el navío y las  que, por el contrario, lo mantienen en el curso establecido es lo que llamamos feedback.

Detrás de cada feedback siempre hay una persona que lo emite y una que lo recibe, cada una con sus propias percepciones y sentimientos. Hay que partir de la idea de que, tanto en la vida cotidiana como en la profesional, nos vamos a encontrar en situaciones en las que consideramos necesario hacer una crítica a alguien. Y si nosotros mismos partimos de la idea de que son "un mal trago" o algo negativo, ¿cómo no lo van a ver así los que las reciban? Así pues, proponemos afrontarlas como una oportunidad de mejorar la conducta de alguien y darlas con la mayor naturalidad posible.

Dos caminos

Al igual que en la navegación, el comportamiento y las relaciones humanas requieren de procesos de feedback para recuperar el rumbo o para mejorar la efectividad de las mismas. Es por ello que vemos al proceso de feedback como un aspecto del desarrollo de las relaciones humanas.
Como primer paso debemos clarificar para qué dar feedback. Identificamos así dos objetivos del feedback de un emisor a un receptor:
  • Para pedirle que cambie algo respecto de una coordinación de acciones anterior, teniendo en cuenta objetivos propios.
  • Para ofrecerle una opinión como observador, respecto de algún aspecto que pueda ser útil a los objetivos previamente declarados del receptor.
Las del primer tipo son las más conocidas y no siempre las más efectivas, por lo que propongo que nos enfoquemos en los contenidos y posibilidades de las del segundo tipo.

Ofrecer feedback contributivo

Es importante tener en cuenta que para que un feedback sea contributivo necesitamos de dos condiciones: la primera es que quien lo recibe lo acepte genuinamente y la segunda está en la forma y el contenido del mismo. Cuando el feedback no fue solicitado por el otro, suele generar cierta resistencia (“La gente no se resiste al cambio, se resiste a que la cambien”); y cuando es así, desaparece la posibilidad de contribución.
Iniciemos por el cierre: una conversación de feedback se puede evaluar desde dos planos:
  • El fondo de la conversación: ¿fue útil para el objetivo buscado?
  • Las formas y el motivo de la conversación, ¿ayudaron al desarrollo de la relación?
Este proceso de feedback supone que quien lo da conoce el objetivo que tiene la otra persona (el receptor). Es decir, conoce qué resultados quiere lograr y ha observado que las acciones están fuera de un “rumbo adecuado” o infiere (tiene la opinión) que, dadas las condiciones del ambiente de negocio reinante, no conseguirá los resultados buscados.
Desde allí enfocará dos preguntas que creemos que son la brújula de quien da feedback:
  • ¿Qué veo (interpreto) que le está faltando al otro para alcanzar su objetivo?
  • ¿Qué relación quiero desarrollar con esa persona? Cuando termine la reunión de feedback, ¿qué quiero que pase?

Contenidos que facilitan que la conversación sea percibida como contributiva.

Es importante tener en cuenta que para que n feedback sea contributivo necesitamos de dos condiciones: la primera es que quien lo recibe lo acepte genuinamente y la segunda stá en la forma y el contenido del mismo.

1) Tener el permiso.

A los seres humanos nos cuesta escuchar nuestros errores o lo que otras personas tengan para decirnos respecto de nuestros comportamientos inefectivos. Es por ello que quien recibe el feedback debe decidir a quién le dará autoridad para expresar juicios sobre su desempeño. Si no, toda la conversación será inútil y probablemente producirá resistencia.

2) Enfocarse en el norte o dirección (el objetivo de quien lo solicita).

Quien ofrece feedback lo hace sobre aspectos que la otra persona definió previamente como sus objetivos a lograr (los puertos); por lo tanto, el motivo (el “para qué”) de la conversación siempre estará definido por el receptor.

3) De la verdad a la subjetividad.

El contenido primario de un feedback es un juicio y los hechos observables en los que se funda el mismo. El primero y en algún grado los segundos, son perspectivas subjetivas de quien emite el feedback y, por lo tanto, no deberían ser expresados como verdades inmutables.

4) Mejor las preguntas

A la persona que solicita el feedback probablemente le sirvan más las buenas preguntas que las respuestas, por eso es importante recordar siempre que el proceso de feedback es para el “otro”. Creemos que las preguntas abren más posibilidades que las respuestas, sobre todo cuando quien da feedback cree que las soluciones que trae son “verdades”: hay que tener cuidado con el típico desvío que se produce en este tipo de conversaciones que consisten en pelearse por quién tiene las mejores razones sobre por qué pasó lo que pasó. Cuando esto sucede es importante tener en cuenta que la conversación de feedback no está comprometida con las razones de lo que pasó en el pasado, sino con el compromiso a lograr los objetivos que aún no alcanzó el otro. Es fundamental salirse de la deriva (la pelea por quién tiene razón) y centrarse en las posibilidades de acción futura del otro para que obtenga los resultados a los que aspira.

5) Percibir libertad

El desafío de quien da feedback es llevar la conversación de forma tal que quien lo reciba pueda elegir: 1) si da por válidas y útiles las opiniones y la observación de hechos que recibe, y 2) si considera oportuno aplicarlas para corregir su rumbo.

Un ejemplo de planteo posible

«Dada tu solicitud de feedback, te invito a escuchar un conjunto de preguntas abiertas y opiniones mías para que vos decidas cuáles te sirven para lograr el objetivo que te propusiste. Te pido que las escuches pensando en todo momento en esta premisa:
“Dado lo que quiero, ¿qué posibilidades me abren estas preguntas o la forma de ‘ver’ del otro?”»
«Te propongo que escuches cómo yo veo la situación y luego elijas si eso que te digo te sirve (olvidemos por el momento las razones) para que logremos tener una conversación sinérgica para tus objetivos y para nuestra relación.»
«Cuando intente mostrarte cómo te estoy viendo, lo que haré es contarte mis opiniones basadas en mis observaciones-hechos, con el objetivo de que vos también puedas observar lo que yo observo, más allá de que elijas o no compartirlo o utilizarlo posteriormente.»
«En este sentido, te propongo que estés (y porque no “estemos”) alerta a los enemigos del aprendizaje: te invito a poner en suspenso tus interpretaciones y prestar atención a todo aquello que yo pueda decirte y que se te presente como nuevo o distinto de lo que opinás o creés, porque esa puede ser un área ciega y  quizá sea ahí donde más valor puedo aportarte.»

Cierre. Conclusiones y pedido de feedback

A modo de cierre te propongo que me digas: ¿Qué aprendiste de esta reflexión? ¿Qué te está faltando para aumentar tu efectividad en tus conversaciones de feedback con otros? ¿Y cuándo te dan feedback a ti? ¿Qué cosas le faltan a este paper, que mi ceguera no puede aún ver? ¿Qué feedback me puedes aportar?


Fuente: Revista UCEMA Abil 2012.
Autor: Ignacio Bossi, profesor de Liderazgo y Negociación, UCEMA.

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