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27/1/15

Tratar de cambiar a la gente en una #organización: pérdida de #tiempo, #esfuerzo y #dinero

En los dieciocho años que llevo como reclutador profesional he sido (y continúo siendo) testigo privilegiado de la bizarra idea de que las organizaciones por medio de diversas actividades, consultores y “programas renovadores” pueden modificar el estilo de comportamiento de uno o más individuos.

Si bien no podría afirmar que llevo un registro específico de las más de 35.000 personas que he entrevistado, sí puedo dar evidencias de casos paradigmáticos de comportamientos repetitivos. Y lo anterior está referido a todo tipo de comportamiento.

Es notable cómo la repetición de conductas condiciona el destino de organizaciones de todo nivel de complejidad. Es posible predecir qué destino tendrán los resultados de una organización en función de las personas elegidas para liderarlas.

Cada cierto tiempo, una organización enfrenta una realidad que está relacionada con que sus negocios tal como se venían realizando, adolecen de una o más circunstancias por las cuales deben cambiar sus productos y métodos. En consecuencia se impone una nueva perspectiva de funcionamiento que incluye entre los cambios, la idea de que pueden modificar la forma en que las personas que son parte de la empresa pueden cambiar la forma en que hacen lo que hacen.

Vale la pena en este punto hacer una aclaración que estimo relevante: una cosa es cambiar procedimientos, procesos, organigramas, formas de conectarse con el mercado y otras del estilo, pero intentar que una persona haga lo que hace de otra manera es a lo que me refiero en el título de esta nota: simplemente no va a suceder.

Los cambios a los que hago referencia en el párrafo anterior se relacionan con situaciones derivadas del impacto de la tecnología, cambios en la composición accionaria y modificación del entorno regulatorio, entre otros.

Desde hace unos veinte años, se puede reconocer que se ha impuesto de manera general el definir cuál es el comportamiento esperado para quien desempeñe una posición del nivel que sea, dentro de una organización estructurada.

Esto que se define como “competencia” implica identificar la manera en que un individuo debe hacer lo que hace desde un punto de vista actitudinal. Lo referido al aspecto técnico está al margen de esta definición, ya que no es un comportamiento, sino el saber realizar una acción con la inclusión de ciertos conocimientos producto del estudio (por ejemplo: ingeniería, contabilidad, sistemas).

Es así que a partir de los criterios definidos por David  McClelland, toda una corriente de procesos de reclutamiento se basó en observar mucho más el “cómo” que otros aspectos de las historias profesionales. Este “cómo” tiene  que ver con aspectos relacionados con la educación, el entorno familiar, el ambiente y la cultura adquirida, pero esencialmente cómo esos aspectos han contribuido a definir un  comportamiento que se muestra consistente en el tiempo. Podríamos hasta definirlo con una suerte de frase cuasi sanmartiniana: “lo que fuiste, serás”. O quizás con algo de precisión referida a lo laboral: “de la manera en que te comportaste, te comportarás”.

El “comportamiento” al que me refiero no parece ser modificable en términos generales y es el origen de mucha confusión, pérdida de tiempo y esfuerzo.

Un ejemplo sencillo referido a la pérdida de tiempo empleada es cuando se pretende dar cursos (seminarios, talleres u otros títulos más o menos pretenciosos) de “liderazgo”. Liderazgo es seguramente la categoría y la palabra más usada dentro del ámbito de la literatura gerencial y este no es el lugar ni la oportunidad para referirme a su significado. Sí quiero enfatizar que la pretensión de convertir en líderes a quienes no lo son ni pretenden serlo, cambiar su estilo o en una categoría quizás peor, hacer que alguien cambie una posición de liderazgo por una de análisis, son todas ilusiones que normalmente terminan en grandes fracasos.

Es notable observar cómo además de no generar resultados adecuados para lo requerido por un cambio de modelo organizacional o de negocios, esta vana actividad de querer modificar el comportamiento de personas en la organización termina muchas veces por expulsar a quienes podrían haber resultado muy productivas en una ubicación adecuada.

La solución simple sugerida como alternativa a lo anterior consiste en identificar para la nueva circunstancia de negocios cuáles son los comportamientos requeridos para las personas afectadas por la necesidad organizacional e identificar quiénes son aquellos que en función de lo que son, pueden cumplir  adecuadamente el rol.

Sugiero que es mucho más fácil y práctico realizar lo anterior, ya que la mayoría de las veces dentro de organizaciones “normales”, encontraremos en cantidad y calidad las personas con las competencias necesarias para el nuevo esquema.-Seguramente será necesario alterar roles y relaciones jerárquicas, pero esto último es más realista que iniciar un proceso de “cambio” con final incierto. En algún caso faltarán uno o más individuos de un comportamiento, conocimiento o estilo diferente, entonces la solución que al final del día es la más recomendable, por su resultado y su costo, es la de contratar del mercado a los talentos requeridos.

Se obtienen mejores resultados con las personas tal como son, pero ubicadas en el lugar adecuado, que con el intento de cambiarlos para hacer las cosas de una manera para la cual no han sido formados.

UNA COSA ES CAMBIAR PROCEDIMIENTOS, PROCESOS, ORGANIGRAMAS, FORMAS DE CONECTARSE CON EL MERCADO Y OTRAS DEL ESTILO. PERO INTENTAR QUE UNA PERSONA HAGA LO QUE HACE DE OTRA MANERA, SIMPLEMENTE NO VA A SUCEDER.



Autor: Rubén Heinemann, Director Asociado de Wall Chase Partners.
Fuente: Revista UCEMA, Noviembre 2012

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